此实例是人力资源办理方面的一些小事，为自己任君安证券松岗营业部司理期间所亲身经历且亲手筹办，得失并存，感受颇深。它虽是往常小事，但对公司职工之间的联合协作、作业功率、精神相貌乃至公司运营成绩等都产生了恰当大的影响。因为自己缺少人力资源办理方面的理论知识，没有能够做深化的理论剖析，常常感到困惑不胜。现将这些案例的来龙去脉讲出来，请教师指点迷津。现在自己虽然脱离了这个单位，但我信任，对这些案例的深化剖析将有利于自己在往后的人力资源办理方面少走弯路，多出作用。

　　本实例纯属学术用处，无任何其他意图，有关此例的布景状况的描绘均未经证明，如与现实不相一起，自己均不负任何职责。

　　1992年树立，1997年，不管在财物总额、财物质量、发展速度、赢利总额、一级商场及二级商场占有率上，都名列全国优异名，是名符其实的全国优异大券商。

　　君安证券有半民营性质，董事长及总裁两人经过直接持股方法，持有该公司60％的股份。

　　正因为其半民营性质，君安证券一向采纳急进的分配和激励机制。比方一个独立核算的部分或部属分支机构的司理的酬劳与成绩挂钩，除薪水外，将该部分的赢利总额的30％作为该部分职工的年终奖金，而年终奖金的30％归该部分司理悉数。例如某营业部某年度的赢利是1亿元，则3000万元作为整体职工的年终奖，而其间有挨近1000万元直接归该营业部司理悉数。

　　因为君安证券的办理层私有化的进程不能得到当局认可，因而在1998年7月，当局逮捕了原君安证券的董事长和总裁，将该公司国有化，废除了原有的急进的激励机制，原有的企业精神漠然无存，使到君安的事务直线、有关松岗营业部

　　松岗营业部坐落深圳市的松岗镇(在特区外，比邻东芜)，经济兴旺程度高于内地城市，但远低于深圳特区内。 首要财富会集在本地居民手中，他们本质偏低，有一起的言语、习气、家族联系，排外认识稠密，多靠本地的地皮轻松发财，热衷于炒股却水平偏低。

　　该营业部保证金及保管市值总额6亿元左右，97年赢利1700万元，在君安60家营业部中排名30位。

　　自己到岗之前，松岗营业部原有职工28人，原司理是司机身世，为函授大专学历，电脑部司理本科学历，客户部(即仅有的事务部分)是化工专业中专结业，其他的有5名高中结业，其他的悉数为初中结业的文明程度。专业本质严峻偏低，彻底不能满意金融证券业高度专业化的需求。

　　原司理对职工采纳彻底独裁化的办理模式，以本身指令替代悉数准则，置总公司事务及办理准则于不管，加上其本身及其他职工也缺少最起码的专业知识，导致在事务上及办理上过失层出不穷，问题成堆。

　　总公司给营业部核定一个薪酬总额，司理每个月在这个总额之下，自主决议职工薪酬水平。松岗营业部原司理使用虚伪薪酬表(即向总部陈述的职工薪酬较高，而实际上给职工发放的薪酬较低，差额部分落入自己腰包)进行贪婪，加上其他的经济案子，事发后原司理被革职，但从此职工对薪酬收入问题非常灵敏，要求颇高，难以满意，构成严峻的前史遗留问题。

　　原有职工除客户部司理及别的两名货台人员为外地人外，其他职工悉数为松岗镇本地人，与本地客户较易交流，且与许多大客户有亲属或比邻的联系，扑朔迷离。能较有效地维护与客户的联系，但因为本身专业本质低下，无法为客户供给深层次的专业化服务。

　　自己就任今后，首要招聘能人(单个从君安证券公司内部招聘，大部分向社会揭露招聘，君安证券公司的部分司理有恰当独立的人事任免权)，共招聘了7个人，其间结业于北京大学2人，复旦大学1人，北京商学院1人，南开大学1人，广州商学院1人，郑州大学1人。

　　新招聘的职工别离任客户服务部司理、财务部司理、管帐、客户服务部副司理2人、客户司理2人(担任客户服务及客户开辟，是首要事务主干)。在这里还要阐明一下，原有的客户服务部司理及财务部司理涉嫌与原营业部司理勾结贪婪，被革职。一起新招聘职工也经过3个月的试用期及两个月的考察期，以为合格，逐渐走上领导及事务主干岗位的。

　　自己以为，原本的人事办理存在冗员过多，才能偏低，压力过低，薪酬过低的问题。因而，自己雷厉风行地削减咒员，除涉嫌违规被开除的三个人外，经书面查核及长达4个月的查核，另辞退了6个人。

　　在削减的人员中，有3个是当地人，所以其他本地职工轮流说情，并且经过单个大客户给自己施加压力，其间有一人是接近一个村的村委书记的亲属，该村委书记托付本营业部最大的客户(该客户在本营业部的股票市值超越1亿元，对本营业部的运营成绩至关重要)来担说客。为了维护该客户的联系，只好将该职工留用。

　　毫无疑问，新职工本质远高于老职工，为进步营业部的服务水平及事务开辟力度，斗胆重用新人势在必行。可是，重用新人必定对老职工，特别是原本就有激烈的排外心情，并且因为本身本质偏低而有激烈的危机感的本地职工构成要挟，所以本地职工便严密联合在电脑部司理(本地人，本科结业，专业本质一般，在本地职工中威信较高)周围，构成一个严密的非正式安排，致力于维护本地职工一起利益。对那些或许冒犯本地职工利益的正确决议计划采纳高度一起的举动。所以他们与外地职工之间构成较深的交流上的隔膜，并且增加了许多决议计划的施行难度；一起因为他们与本地客户之间的严密联系的重要性，他们有其存在的价值，不能加以全盘否定和冲击。构成困扰我的一大难题。

　　恰当重用本地职工，选拔两名本地职工做为客户司理，使其在两名外地职工中的客户司理的技能指导下作业，1对1配合起来，供给时机亲近本地职工与外地职工的联系，分解本地职工集团。

　　请一名作业室主任来专门担任和谐本外地职工的联系，他是自己的多年老友，又是深训本地人(不是松岗镇人)，年岁较大(45岁，而其他职工年纪多在23岁以下)，就事老到，与本地各政府部分有较杰出的联系。

　　发动外地新职工多与本地大客户触摸，亲近与大客户的联系，在必定程度上替代本地老职工的功能，改变过份依靠本地老职工的局势，冲击本地老职工的骄傲心情，削减他们的商洽筹码。

　　每月对职作业业的各个方面进行考评(具体内容见下文)，以现实阐明外地新职工的实力，让本地老职工服气。

　　这一系列办法取得了必定的作用，但事隔半年多时刻仍无法消除本地职工与外地职工之间的隔膜，只能减低隔膜的消极影响，只能使这种隔膜非揭露化。

　　l、原本的办理模式是：个人独裁+策+氏功率+低薪酬；自己以为在人的问题处理之后，应着手加强对人的办理，特别是绩效查核，并将查核与薪酬挂钩。

　　3、每月评一位服务明星、一位展业明星、一位非常好的主张奖(提合理化主张最多者)，并对开辟事务者当月给予恰当于拓宽客户金额O.1％的一次性奖金。

　　5、每位职工都有开辟事务的使命，并与薪酬挂钩，但因为营业部违背深圳市区，地方特色恰当稠密，外地新职工很难在短时刻内了解本地状况，树立本地人际联系，因而虽然他们事务本质高，在开辟客户方面仍无起色，反而不如本地老职工。这样外地新职工学历高，才能高，但薪酬收人没有能够与本地老职工摆开显着的距离，有违自己的初衷，也在必定程度上影响外地新职工的积极性，真实的能人难以安心作业。这成为困扰我的另一个难题。

　　6、深圳市的其他营业部一般是每个客户组由一名职工担任供给服务，而松岗营业部每个客户组别离由一名本地职工及一名外地职工相互配合供给服务 (本地客户与本地职工有一起的方言及文明，较易交流且己树立杰出的联系，但本地职工本质低，无法供给专业服务，需求外地新职工来供给)，这样本营业部职工数量多，平均薪酬较低，而职工们却没有能够了解这一点，而是构成激烈的攀比心思(有必定合理性，能够了解)，有遍及的不满意心情，职工的积极性一直不是太高，要全面进步薪酬水平，有必然大大进步人工成本，并且有或许打破总公司核定的薪酬总额约束。这也是困扰我的一大难题。

　　自己就任后，松岗营业部的相貌面目一新，但问题依然层出不穷，旧问题正在处理，新问题又产生了，并且有许多办法都是双刃剑，一条办法有助于处理某个问题，又会引起别的一个问题，直到99年3月份自己脱离营业部，一直达不到自己希望的状况，依然有许多问题没处理好。

　　自己在松岗营业部短短一年，人力资源办理方面的问题非常多，状况非常复杂，加之自己这方面缺少经验和专业知识，常常感到困惑不胜。本文仅仅择要罗列出一些状况，请教师批评指正。